如果把一个企业比做人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。中层领导是企业的中坚力量，他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。
让高层放下那颗怀疑的心
每个企业的老板都会承认：中层领导是企业成长和发展的中坚力量，但是有几个老板对手下的中层是信任的？总是怕中层桀骜不驯、居功自傲、功高震主。对中层来说，你要快速提升你的工作能力，包括让企业老板放下他那颗怀疑你的心。那么，你就明白：中层既是管理者，同时也是被管理者。想当好管理者，首先要当好被管理者，这个理念来自于西点军校。西点军校以培训军官而举世闻名，每个学员首先要学会的是如何服从。学员上的第一堂课，就是学会把自己的个性全部抹除：所有人的名字都统一换成编号，头发剪成同一发型，衣服全部换成校服。这样做的目的是让每个人都去掉自我，更好地融入团队。
中层领导同样如此。如果每个中层都只强调自己的个性，那么整个集体就会没有凝聚力与战斗力。即使是才能再高的中层领导，也要学会做团队里的一分子。
另外一个让老板不放心的是功高震主。当然不是经常发生的事情，但有时不是中层存心想震主。也就是说，震主往往不是以个人的意志为转移的。
那么，什么情况下才会发生中层震主呢？当中层具备足够的权势时，必然会震主。比如说，当一个企业里所有的力量、资源、人心都聚拢到中层一边时，中层自然就具备了震主的条件。这是日积月累形成的结果，是中层靠着自己的智慧、能力、勤奋等，握着老板授予的权杖带领着团队一步步地打胜仗获得的。积小胜为大胜，大家日渐佩服中层，他说什么是什么，指到哪里大家打到哪里，形成了强有力的战斗团队。
有人认为，这样更好吗？老板可以心安理得在躲到后台只管收银了？其实事情并不是这么简单，老板的担心不能说一点道理也没有。中层的角色和老板的角色是两个完全不同的角色，所担负的责任是不一样的。在市场经济不十分发达和法人治理结构并不完善的今天，一旦中层在企业形成了足够的强势，虽然能促进企业的发展，但往往也会形成盲目崇拜。中层是人不是神，当中层出现失误的时候，由于角色的原因，同样也会给企业带来灭顶之灾。更重要的是，中层只是责任的传递者，而不可能承担真正的责任，尤其不能承担投资责任。老板却要全部买单，尤其涉及法律责任，作为老板是要全部承担的。所以，老板为了避免危局的出现，会矫正企业失衡的权势结构。当然，要消除中层的势是不容易的，而要消权则是很快就能办到的。于是在企业史上就有一夜之间连降八级的消权经典案例。没有了权的势，和没有势的权都将不再震主。所以，中层自身的权势积累到一定程度，自然会被老板收回权杖，否则对老板、对企业、对中层自身都是危险的。当然历史上也有曾国藩功高震主，当朝廷正要消其权时自己主动交权的情况，交了权，势仍将存在，但已构不成威胁。
当中层领导有足够的权势，各种里里外外、上上下下的因素会逼迫中层震主，那是中层自身所把握不了的。所以也就让老板时时不放心你。
当然，我们也不能否认：很多中层领导确实很有才华和能力，但也很容易产生自傲的心理，甚至有时候认为自己的想法比公司的决策还要高明，因此难免对公司的策略有抵制的情绪。但作为企业中层的你是否想过：在某一点上，自己的想法或许确实很高明，但站在整体和全局的高度来看呢？所站的高度不同、所处的位置不同、看问题的角度不一样，制定的决策也就完全不一样。而且，企业老板出台任何一项决策，都首先希望得到中层领导的拥护而不是阻力，否则，中层领导的作用体现在哪里呢？或许你会问，难道作为一位中层领导，就必须完全抹杀自己的个性吗？当然不是，在具体的实施中，你可以有自己的想法及有个性的操作方式，但是在老板面前，让他放下那颗怀疑的心永远是第一位的。
表现出你的忠诚
做一个企业的中层，你该如何去表现自己的忠诚呢？这也很简单，首先是自己要正直，要忠诚，凡事都要维护单位的利益和声誉，事事为单位着想，其次，及时而大胆地制止有损公司利益和声誉的行为，坚决和这类人作斗争。如果你做得十分突出，让忠诚成为你的特色，成为你的金字招牌，老板就会很信任你。
有了好品质，就有了让老板信任的资本，要提升能力也就容易得多了。中层学习东西要注意的几个方面：
第一，尽可能谦虚。你就要做出学生的姿态，拿出学生的诚意来。你本来就是为企业服务的，做学生不是什么不好意思的事情。你的姿态放低了，也就把老板捧起来了，每一个人都有被人肯定和看重的心理需求，他一坐上“老师”的位置，教导你的热情自然就来了，你何愁学不到东西？
第二，每天坚持多做一点点。经验来自于经历，技能来自于实践。在企业管理中，做得越多学得越多，勤快的中层永远比懒惰的中层更受企业欢迎。你每天主动多做一点点，在本职岗位上多做，并且主动去帮助其他岗位的人，尤其是虚心地向其他部门经理学习。如果其他部门或其他人需要帮手，你要有求必应，并表现出高涨的工作热情。多做一点，不但获取别人的信任，还获取学习与实践的机会。
第三，尽可能投人所好。要让老板把看家本领掏出来，并且乐意教授给你，你就要善于打动他。投人所好是打动人的重要途径。如果某位老板喜欢足球，你给他收集点足球资讯如何？如果某位老板爱好收藏，你给他收集点收藏资讯，这些资讯网上到处都是，你只需要费点功夫整理一下，然后通过电子邮件发给他就是了。
现在，你知道该如何做了吧？从今天开始，展示你的忠诚以及其他优良品质，同时，学习知识和技能。一个举止得体，品性可人，勤奋好学的中层领导，老板肯定相信他。
在很多企业，都存在老板不放心中层领导。这的确是很尴尬的角色，他们做出的成绩可能是最多的，得到的回报却不一定最多，他们所受的待遇是不公平的。
称职的中层本来就是企业的财富，但是，却经常碰到能干的中层无用武之地，这真是中层领导的悲剧。我们固然可以痛恨用人者有眼无珠，不识得人才。但是，中层也不是没有一点责任。你展示你的忠诚了吗？你想办法让老板放心启用你了吗？如果你的忠诚打动了公司老板，你肯定可以得到重用的，能干而又忠诚的中层，对任何一个公司来说，都是可遇不可求的稀世珍宝啊！因此，无论你是哪一个公司或企业的中层，你都要表现出你的忠诚，这是你立足企业的根本。
诚信与能力是最好的证明
对于一位中层领导来说，诚信和能力两者缺一不可。百利机械是中国最大的炊事工具生产企业。能发展成今天的规模和成绩，是因为百利机械培养了一批既诚信又有能力的中层干部。有一次，百利机械接了一批订单，产品出来后，准备发往英国。但在最后检查的时候，负责这批货的中层领导小张发现其中有一台机械存在一些小问题。当时，集装箱已经在码头等着了。如果再重新做，就无法及时出货，也就导致这批货不能在规定的时间内运到，那么公司的损失将会很大；如果出货，又是一批有瑕疵、不完整的货，那么给公司带来的，不仅仅是金钱上的损失，更是信誉上的损失。该怎么办呢？面对这样的问题，小张急得像铁皮屋上的老猫。其实，在很多公司，如果出现这样的问题，大都会由老板来解决。可是，在百利机械却不一样，老板会很“大方”地将权力下放给下属，很多事情都会让下属自己想办法解决，老板只要拥有知情权就行了。而且，当时百利机械其他中高层管理者全都在外地。她给老板发了一条短信，对情况进行了简单的说明。老板让她你自己定。小张冷静下来，突然想到仓库里还有一台这样的机械。既然现在最着急的是发往英国的货，最好的办法只能是从那批货中，先拿出一台放到发往英国的那批货中。就这样，一个棘手的问题被解决了，一个能解决问题的中层领导也显现出来了。
诚信可以使公司安定、平稳；但能力可以为公司挑起重担。某公司老板在做中层领导时，就最好地体现了诚信、能力的品质。由于能力突出，他被另一家竞争对手看上，要出百万年薪把他挖走。在巨大的诱惑和对公司的诚信之间，他选择了后者。在他身上所体现出来的不仅仅是诚信，还有能力。他刚刚负责销售的时候，就碰到了一个难题：前任销售经理遗留下了一笔数目不小的欠款未追回。他首先想到的却是公司的利益，果断地揽下了这个艰巨的任务。经过四十多天的奔波，终于追回了欠款，使公司免受了一场损失。
他为了推行自己的新政策，多次到经销商的店里，和自己的下属一起帮助经销商进行销售，直到将她的第一张订单卖掉，让经销商感受到他的诚意、热忱的服务和踏实的做法。终于，赢得了越来越多经销商的信赖，不仅给公司带来了非常好的销售业绩，也使他在经销商圈子里获得了非常好的口碑。通过许多类似的事情，他的诚信和能力都被老板看在眼里。这样的人才，有什么理由不提拔呢？就这样，他最终成为公司的总经理。
显而易见，这位中层领导的成就，不仅源于他的诚信，更源于他的能力。有的中层领导对企业很诚信，但工作能力一般，这样的中层会获得信任，但却始终难以被委以重任。企业只会为你的使用价值买单，哪怕你的能力再强。如果不能为企业所用，又有什么意义呢？更何谈获得信任呢？不论是百利机械的小张，还是那位讲诚信的销售经理，都可称得上是优秀的中层领导。
气魄多大，舞台就多大
中层领导在企业靠什么立足？是能力是学历还是勤勉？的确，这些都与中层在企业生存有着紧密的联系，但却并不是根本因素。什么才是决定中层在企业长久立足的根本因素呢？我们发现，虽然各个企业的中层在性格、喜好、行事方法各有不同，但有一点却是相同的：具有大气魄。只要大胆而稳健，远见而坚韧，才能在复杂的企业中傲立潮头，只有大气魄才能有大作为。
索尼的创始人之一盛田昭夫因中风而退出了公司经营决策与管理事务。导致这种悲凉无奈收场的原因，是他留给索尼的一笔荒唐透顶的并购案。1989年9月25日，索尼宣布斥资48亿美元，对哥伦比亚电影公司及关联公司进行并购。哥伦比亚电影公司的股价为每股12美元，而索尼的出价却是每股27美元，很多很有影响力的经济学家与管理学家都认为盛田昭夫肯定是疯了，并断定他的一意孤行必将把索尼带向万劫不复的深渊。确实，以后的事实也验证了专家们的预言，到1994年9月30日，哥伦比亚电影公司累计亏损31亿美元，创下了日本公司公布的亏损之最，索尼公司危在旦夕。
但是，当时光进入21世纪后，人们渐渐发现，盛田昭夫巨大“失误”的并购，竟然是他留给索尼最有价值的一笔遗产。当很多人抱着损益表在斤斤计较眼前经济利益的时候，有几个人能够理解盛田昭夫的良苦用心？他以企业家特有的眼光洞见了21世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐，并灵敏地觉察到了好莱坞的知识产权对索尼发展的巨大战略意义。
盛田昭夫以他战略家的超前眼光和企业家的过人气魄，为未来索尼构建了以家庭视听娱乐为中心的从内容、渠道、网络到终端的产业链条和商业体系，回答了50年之后索尼靠什么吃饭、凭什么竞争的问题。
气魄就是中层领导的胆略和果断力，就是一针见血地切中问题的要害，相信自己，力排众议，做出大胆和及时的决定，就是在不确定的复杂局面中敢于冒险并承担巨大的压力和责任。
气魄有多大，舞台就有多大，所以中层领导必须要有容人、容事的肚量。心胸宽则能容，能容则众归，众归则才聚，才聚则事业强。
有人形象地说，你能容一个班的人，就只能当班长，能容一个团的人，只能当团长；能容亿万人的人，才能成为中层领导。
如果中层领导打破这一瓶颈，最好的武器就是——气魄。当我们拥有了大气魄时，就会超越层层阻碍，主动挑起大梁，承担起压力和责任，甚至是额外的压力和责任。容事则要求中层领导要能拿得起、放得下，不要斤斤计较眼前的蝇头小利，要放眼更为广阔的舞台和空间；不要因为鸡毛蒜皮的小事而郁郁寡欢，要放眼自己的大理想、大事业；不要因为别人的误解、冤枉或反对而烦恼愤懑，要执著自己的大战略、大目标；不要因为暂时的挫折和失败而一蹶不振，要放眼自己的大前途、大未来。这一切，带给我们的是无限的发展空间。因此，所有的中层领导都应牢记：具有大气魄才有大发展。
居功不自傲
历史上，由于居功自傲、最终招来杀身之祸的将领不在少数。
邓艾以奇兵灭西蜀后，不觉有些自大起来，司马昭对他本来就有防范之心，现在看他逐渐目空一切，怕久而久之事有所变，于是发诏书调他回京当太尉，明升暗降，削夺了他的兵权。
可以说，邓艾虽有杀伐征战的谋略，却少了点自知的智慧，他既不清楚自己处境的危险，也不明白自己何以招来麻烦。他只想到自己对魏国承担的使命尚未完成，还有东吴尚待去剿灭，因而上书司马昭说：“我军新灭西蜀，以此胜势进攻东吴，东吴人人震恐，所到之处必如秋风扫落叶。为了休养兵力，一举灭吴，我想领几万兵马做好准备。”
司马昭看其上书心更存疑，他命人前去对邓艾说：“临事应该上报，不该独断专行封赐蜀主刘禅。”邓艾争辩说：“我奉命出征，一切都听从朝廷指挥。我封赐刘禅，是因此举可以感化东吴，为灭吴做准备。如果等朝廷命令来，往返路远，迁延时日，于国家的安定不利。《春秋》中说，士大夫出使边地，只要可以安社稷、利国家，凡事皆可自己做主。邓艾虽说不上比古人，却还不至于干出有损国家的事。”
邓艾强硬不驯的言辞更加使司马昭疑惧之心大增，而那些嫉妒邓艾之功的人纷纷上书诬蔑邓艾心存叛逆之意。司马昭最后决定除掉邓艾，他派遣人马监禁押送邓艾前往京师，在路途中将其杀害。
聪明的邓艾招人疑惧而遭杀身之祸，就是由于其居功自傲的性情。邓艾一片苦心，却由于自己不善内省、不明真相，糊里糊涂地被杀死，的确让人痛惜。那么，历史给予我们的思考与启迪又是什么呢？是否远离权力之争就没危险了呢？可以肯定的是，即使是在在企业群体中，居功自傲也并非是一件好事。因为，中层领导无法排除自己会不会正处在一个妒贤嫉能的人际圈子里，如果是这样，“居功”已属不妙，更何况“自傲”呢？
我们难以保证企业老板都是“贤达开明之主”，本来，中层的“功”对企业以及对他本人是极为有利的，但对企业老板来说，他同样会心存嫉妒或感到不舒服，他会由此而疑惧你心存二意，“万一哪天你投向竞争对手那边该怎么办？”而“自傲”更加刺激了这一系列的心理反应。
换个角度来看，自傲对自己确实无益，除了导致人际关系紧张外，还会使自己丧失许多理性的东西。在企业中可以看到，凡是居功自傲的人，一般都难以吸取失败的教训(包括他人或自己过去失败的教训)，总是看到成功的经验和荣耀，对他人意见或建议易持抵触态度，很难像过去一样，站在相应对等的位置上进行资讯交流与沟通，从而导致上下关系紧张。
我国历史上还有一位居功不傲的人物，就是春秋时期越国的宰相范蠡。越国和吴国同处江南，连年交战，积怨甚深，先是越国杀死了吴王阖闾，后来阖闾之子夫差又将越王勾践俘虏。越国大臣范蠡和文种通过买通吴王亲信，向吴国割地赔款，进献珍宝，这才保全了勾践的性命。勾践在吴国当俘虏期间，忍辱负重，表现得志向全无，使吴王夫差放松了警惕，还让勾践回到越国。
范蠡随勾践回国后，辅佐勾践卧薪尝胆、励精图治、十年教训、十年生聚，使越国恢复了元气。另一方面，向吴王夫差进献西施等美女，荒废吴国国政，使吴国逐渐衰败。后来越国趁吴王夫差出兵与中原诸国争霸之际，攻打吴国，终于把吴国打败。夫差走投无路，自杀身亡，越王勾践总算大仇得报。
这时，功勋卓著的宰相范蠡不仅没有居功邀赏，反而激流勇退，从此隐姓埋名，弃政经商，成为历史上著名的“商圣”陶朱公。史载陶朱公与夫人西施三次聚财万贯，又三次散财接济贫民。而另一位功绩同样显赫的大臣文种，却因为不听范蠡的劝告，继续留在勾践身边，被勾践找了个借口杀了，没得善终。
“满招损，谦受益”，才华出众而又喜欢自我夸耀的中层，必然会招致老板或他人的反感。有锋芒也有魄力，在特定的场合显示一下自己的锋芒，是很有必要的，但是如果太过，不仅会刺伤别人，也会损伤自己。如果你过分外露自己的才能，只会招致别人的嫉妒，导致自己的失败。
居功为何不能自傲？仔细想来，有以下几条原因：
1．无论是赵匡胤，还是朱元璋，在处理那些同生共死、浴血奋战、劳苦功高的开国元勋，只不过他们采取的方式略有不同罢了。赵匡胤的方式比较柔和，他用“杯酒释兵权”的策略，为开国元勋们留了一条生路，让他们远离权柄，颐养天年。而朱元璋采取的手段却比较残忍，开国元勋们大都被他找各种借口杀掉。这些开国皇帝为什么要这么做呢？其实道理很明显。有些开国元勋功高盖主，如果他们居功自傲的话，哪个皇帝能容忍呢？很多老板对中层领导开始时惺惺相惜，情同手足，恨不得要把江山让出来；可是等到中层有了一定权威，猜忌、嫉妒、恐惧、防范开始替代最初的信任，从频频争吵逐步发展到势不两立，最后是中层领导走人。
2．人与人之间的合作是中层在企业生存和发展的动力，也是中层实现自我价值和奋斗目标的前提。那些居功不自傲的中层，就能赢得同级中层的支持，而那些居功自傲的人则免不了时时被动挨打，举步维艰。越来越多深陷于同事圈儿，早已习惯成自然的中层突然顿悟：若想在事业上获得成功，在工作中得心应手，就不能居功自傲。
3．一个居功不自傲的中层领导的高尚品格，最能体现他的魅力。高尚品格会给中层带来巨大的影响力，使下属产生敬佩感，促使人们自觉模仿、追随。居功不自傲的品格是一种巨大的力量。成功学的创始人拿破仑·希尔说过：“只要你内心存在着贪婪、妒忌、怨恨及自私。那么，你将无法吸引任何人，却只能吸引和你同类的人。”如果一个中层领导处处居功自傲，不仅下属不服气，甚至连老板也不会信任你。一个品格高尚、作风正派、坚持原则、办事公道的中层领导，他的领导活动就容易被下属所接受，并且从心理上归附于他。这种归附和接受不是强制性的，而是由衷的、自觉的、心甘情愿的。
尽快适应这里的“气候”
一个刚到企业的外来中层领导，总要接受众多审视的眼光。这些眼光里有挑剔，更有排斥，在这种情况下，中层接管企业管理工作所面临的压力可想而知。与此同时，已成为企业中层的你该怎样面对严峻的考验。如果中层领导对企业的文化结构继续延续着“冷热不适”，而以自己原有的理念来强化企业管理，他定然因此而失去老板及员工的支持；如果他简单地评价或夸大企业的种种不合理，将原来的文化全部抽空，以达到理想化的设定目标和方案，不假思索地拷贝和推行自己原来的成功经验和方法，而忽视了老做法在新环境下的适应性问题，必然会造成不适应这里的“气候”的尴尬现象。
造成中层失意其根本原因在于你只看到眼前的环境，却没有注意这里的“气候”，也缺乏对自身“体质”适应性的正确估量。毕竟在已经选择和进入了这个新环境之后，你只能是让自己去适应环境而不能指望环境首先适应你。
中层领导因不适应“气候”而造成失意大抵会有两种形式出现：一是给企业带来“内伤”。由于文化上的不适应性，中层领导已经习惯的思维和行为模式与企业通行的“惯例”不同，在没有充分了解和认识这种企业文化之前贸然决策和行动必然会产生较大的冲突，遭受来自企业内部各方面的抵制，影响整个企业正常的运行。二是给企业带来“外伤”。主要是由于跨行业、跨区域等原因，对新产品或者新的外界竞争环境缺乏经验和足够的认识，从而导致经营决策上的失败，中层领导的能力与地位因此一落千丈。
尽快适应企业里的“气候”是衡量一个中层领导是否成熟的重要标志。身为中层领导更要循于“气候”，把握分寸。尽快适应企业里的“气候”才能生存。所谓“气候”，包括很多方面。比如对企业老板要尊重而不奉承，要服从而不盲从；比如对企业事务要揽事而不揽权，要尽责而不越权；比如对同级中层要谦虚而不怯弱，对下属放手而不放肆；比如在处事中要有才而不显才，要居功而不自傲——所有这些，都是是中层领导适应企业“气候”的前提，没有这个前提，你就很难在企业里站稳脚跟。
赵先生来公司时是很风光的，许多工作都不用老板的指点就漂亮的完成了。赵先生曾扬言，公司若有新建分公司，他将会去上任总经理。老板从此特别讨厌这位赵先生。
有人说，是因为老板的能力不如赵经理强；有人说，是因为赵经理说话太过张扬；还有人说，老板担心赵经理会取代他的位置。不管是什么原因，渐渐的老板开始介入赵经理的工作。总是时不时的将自己的经验运用到他的部门中，当发现不适用的时候，老板就会将工作再交回到赵经理的手中。对此，赵经理也无可奈何的忍受着，一次一次的整理着残局。老板开始经常找他相信的人，询问赵经理的动向、想法。所以，在公司大会上，赵经理以及他部门的部分积极工作的员工都被列为拉帮结派的对象。赵经理经常被请到老板办公室，不再是询问，而改为了批评。并以莫须有的罪名让其认罪，经常弄得他莫名其妙。不认罪，老板就说“全世界都在说你错了，你还不承认!”后来，赵先生就认了，但是却不知道是何种罪。老板又说“你态度不好，光嘴上说改，就是不行动。”
而赵经理和老板的战争也渐渐的转为明战。老板说：是因为副总对赵经理印象不好。而什么才是事实，谁也不知道。渐渐的，赵经理的工作被别人取代。最后，赵经理只好离开了公司。
在诸多的因素中，最重要的是对企业老板态度上的适应。所谓服从而不盲从、尊重而不奉承，指的是对老板服从的适应。没有适应，就没了生存的空间。比如那些只乐于对老板点头哈腰，不管是对是错只会应声虫的中层领导，绝对是一个没个性、没修养的人。
与点头哈腰型的行为形成反差的另一种表现是不适应企业的“气候”。与企业无法“兼容”将该怎样做呢？回答无非两种：一是拍拍屁股走人；二是顶着压力在企业里煎熬。2009年，长城动力公司内部发生了一次高层动荡。两位负责营销和宣传部门的副总一起离开，并带走了十几名骨干去另起炉灶。原因很简单：虽然长城动力公司所给的薪酬不菲，但这些中层们感觉不适应公司，难以体现自身的价值。这种因不适而走人的现象在中国屡见不鲜。殊知民企老板伤痛多多，而出走的中层们却总为自己能“脱离苦海”而沾沾自喜。
谁也不是万能的，企业老板也不是万事通，中层领导有经验，有能力，管理工作能力不应该在老板之下，这些都是中层领导的优势。如果你因为老板的水平“一般般”而感不适应，动辄走人，这绝非明智之举。试想，如果老板一切都很到位，还高薪聘你来干什么？不过，像那种“消极适应”者，我们也不敢恭维。比如在明知企业的某些策略失度的前提下还只会满口应承，全由老板说了算，心理只抱定反正错了你兜着的不负责任态度，到事情走到危险的境地，你就愧对企业中层领导的尊称。
当然，老板的最后决策往往是企业队集体意志和智慧的凝聚，大家都应当服从，因为这种服从不单纯是服从企业老板个人，有时也意味着服从企业。工作中的矛盾总是有的，当发生分歧时，中层领导应冷静对待，慎重考虑老板的观点，尽力找出分歧中的相近点去弥合差距，不可意气用事。如果分歧是因为掌握的情况多少而得出的结论不同，就应该充分理解老板的苦衷，是否有难言之处，倘若分歧涉及到正与误之别，就只能按企业原则办事，弄清是非，以理服人，才是最好的生存适应。
另外，就是对同级中层与下属关系的适应。一般而言，具有超前意识，工作积极主动，团结同事与下属是中层领导的起码素质，也是其上进心、事业心的体现。尽快适应企业里的“气候”，含义有如下几方面：一是要有全局观，不能只顾自己的一亩三分地，只看局部利益的得失。二是要对事不对人，不能总盯着别人挑毛病而失了自己管理者的风度。三是要揽事不揽权，为下属做个好榜样。不要动不动摆架子、耍性子。
一个中层领导在企业中的适应力注定了他在企业中的真正命运。能当上企业的中层领导，并不能说明你永远都能留在这个位置上，你要是不适应企业的文化和规章制度，你要是不适应下属的各种积极的建议，危机就会紧跟着你，你就不能在中层领导的职位上久留。因为没准哪天你就会被罢官，就会有能适应企业“气候”的人来接替你。此外，中层领导还要具备对各种信息的适应力。信息海洋变幻莫测，需要中层领导审时度势，随机应变的能力和适应力，在企业决策已经改变的情况下，或者接到突然信息，中层领导应当既不惊慌失措又不拘泥刻板，能够沉着冷静，灵活机动地予以处置。当然，灵活机动绝非草率从事，随意武断，而是慎重地做出合乎实际的决策。即使一时不能改变自己团队的决策，在一面找出路的同时，还要有一颗平常心来适应新信息的挑战。依此而照己，谨请中层领导多思量：你适应这里的“气候”了吗？
落地就生根
某公司为了提高管理水平，特别从北京高薪聘请了一位年富力强、十分有管理经验的人士担任办公室主任。这位外来的中尉管理者上任后发现，公司的大事、小事都是老板一个人说了算。尽管他的工资比他别的企业时高好几倍，但感觉到了他这个办公室主任实际上只是个摆在那里充门面的“花瓶”———有职无权。既无用人权，也无放财权。他为报企业公司老板的知遇恩，本来满腔热情地想要把这里当成他为之奋斗一生的阵地，没想到这里的环境给他的感觉是：“水土不服”，在他上任短短两个月后便辞职了。
在非洲马达加斯加群岛南部有一种植物叫落地生根。这种植物是利用叶片繁殖后代的，是景天科家族成员。光听名字就知道，落地生根的生命力十分旺盛，即使在只有一点点土的水泥地上，它也能生长。如果生活的地方阳光充足、温暖湿润，落地生根就会在叶子的锯齿间很快长出一个个小小的幼苗，每个幼苗都有一对圆圆的叶片。慢慢长大后，幼苗居然还能生出长长的，细细的“白胡子”，这些胡子叫“气生根”。不过，稀奇的不是这些气生根，而是只需轻轻一触，幼苗们就会脱落，落到地面就能生根发芽，长成一棵新的落地生根。
作为人就该像种子一样，要有适应环境的能力，不能因环境的变迁而轻易放弃。像上面这位中层领导并没有如这种植物一样落地就生根，是属于落地没有生根的典型代表。
中华好儿孙
落地就生根，
脚踏三山和五岳，手托日月和星辰。
来带一腔血，去带清白身。
活着为祖先争口气，死不留悔恨。
有啥也别有病，没啥也别没精神。
人有精神老变少，地有精神土生金。
宁肯咱少长肉，瘦也要先长筋。
男儿膝下有黄金，只跪苍天和娘亲。
作为一名中层领导，什么时候才能像《中华好儿孙》这首歌里唱的那样：落地就生根？
其实，中层要想在一家新企业里快速发展起来，也不是什么比登天还难的事。一般来说，中层领导必须正确领会企业老板的意图，否则会引起不必要的麻烦。而企业老板眼中的理想的中层有如下几方面：
1.忠于职守。老板需要忠诚但不要太冒尖。忠诚是对企业忠心、对老板诚心之意，而冒尖则无异于对企业、对老板的挑战。从忠诚角度而言，中层领导这个职位的“终极陷阱”是过于称职。能够很好地执行老板的命令，固然可造就理想的中层领导，但未必能造就卓越的中层领导。伦敦商学院教授康格曾说：“从某些方面来看，假如你的中层领导当得太内行了，那就说明你已经被自己制约了。”对于一名雄心勃勃的中层而言，最好的出路是忠实履行职务，但不要在这个职位上呆太长时间。否则你就很可能会被老板视为危险，他就会渐渐地对你多留一手，而你还要为其后果承担责任的苛求。美国摩根大通的迪蒙先生曾是威尔的忠诚中层领导，但随着他管理能力的突飞猛进，他开始产生了自己的独到见解。接着他就被炒掉了。因此，中层领导应该忠于职守，但若是太冒尖，不知什么时候，你就很可能成为老板的枪靶了。
2.是“看不见”的。从企业老板的立场看，理想的中层不仅应该是勤奋、忠实、高效的，而且还应该是“看不见”的。所谓“看不见”，就是要求中层领导能够在“没有办公桌”的地方办公。而这正是担任企业中层的最难之处。如果是办公室“看不见”的好中层，那就意味着他必定活跃在下属中间。换句话说，“看不见”的中层只有在第一线能看得见，企业的工作效率和业绩才能得到真正的提高。
3.能为团队作出牺牲。在众多企业老板的眼里，中层领导是可以为公司作出牺牲的。如果连这一点都做不到，就没有资格当企业的中层。2004年春，传媒集团维亚康姆梅尔·卡尔马津辞去了总裁兼首席运营官职务。接着，在可口可乐担任相同职务的史蒂夫·海耶也离任了。卡尔马津和海耶都不是中层的最佳人选。据说，他们两人都很要强、雄心勃勃、自私自利、有时还很粗暴，不善于沟通。然而这并不意味着他们当不好高层管理者。依照他们的性格和秉性，他们似乎都更适合从企业老板手中接过大旗，或者应邀到另一家企业充当中层，这样的人，如何能期待他们为公司作出自己的牺牲？
4.是“不听话”的。每一一个企业老板都不希望自己公司里的中层只是一个“听话”的管理者，他们要求中层领导树立正确的态度，即一方面对企业者忠诚，另一方面保持思想独立。这种要求对中层并不苛刻，但要想让中层们能满足老板们的期待，则非易事。因为多数中层是在企业内部提拔的。能得到提拔的人往往是符合第一方面的条件，而第二方面够接受考察的机会则少之又少。如果要想满足这两方面的期待，老板不妨设若干个中层职位，让他们在平等的位置上各负其责，每个中层都有正事可做。分割两个中层职位的方法是，一个担任战略家，另一个担任执行者。比如通用电气董事长杰夫·伊梅尔特手下有三位副董事长，还有各分部的主管。“副董事长”这个职位具有某种令人宽慰的安全感：一方面，它显示有老手在提供高见；另一方面，如此德高望重的智者不致制造麻烦。再比如在英国皇家海军中，舰长的中层是导航官。舰长制定军舰的航向及其战略；而导航官的作用与首席运营官相同，即发布命令，借以执行前者制定的战略。
5.具有职业修养。企业老板们希望中层首先必须是一个能对自己的职位、职责负责的人，这包括一个人的综合能力、道德品质、职业忠诚度等多方面。诚信，应该说是中层的金字招牌。在西方国家，游戏规则比较规范，一旦玷污了这块招牌，则意味着你的职业生涯从此终结，而奠定诚信基石的就是中层良好的职业道德与操守。另外，老板们还很忌讳中层因为与他出现矛盾而跳槽。一般而言，老板是出于信任才让中层来负责经营他的企业的。但同时，老板又不认同中层的某些做法，在边上指手画脚，或者是不放心企业交给中层领导打理，对中层的权限进行束缚。无论哪种做法，都容易激起老板和中层两者之间的矛盾，从而导致中层领导选择跳槽。在跳槽的同时，他也往往带走了自己在企业里的亲信，造成集体跳槽的发生。而中层跳槽不管是出于多充足的理由，对企业而言，都表现了职业修养的缺失。
纵观以上五点，要想取得企业老板们的器重，这可不是一朝一夕的事。有人认为，只要比其他人干更多的工作，任劳任怨，就能取悦他，其实这种意识是很拙劣的。对企业而言，如今的老板们的理念并不是同一个模具里倒出来的，更多的老板更看重的是职业操守和管理能力，而不是看你干了多少活，加了多少班。如果你能把握住尺度，把企业管理得井井有条，那么你就能在这个企业里像马达加斯加群岛南部那种叫落地生根的植物一样，很快地在新企业里落地生根了。
有足够的耐心去证明自己
一位成功企业老板如此畅言：“时代在前进，我们也要不断地学习新知识。要不然，博士就会变成硕士，硕士就会变成学士，学士变成什么都不是。”这就说明，要当一个优秀的中层，首先自己先要树立起危机感和紧迫感，只有在危机感和紧迫感督促下，你才会自觉用自己的实力管理好企业交给你的管理任务；你才能把一个企业管理成一流的企业。
一流的企业需要一流的中层来管理，他们的管理素质直接关系到企业的前途和命运。作为企业的管理者，他们必须具有卓越的远见、坚定的目标、百倍的自信、超越自我和不断否定自我的勇气。也就是说，要想成为优秀的管理人才，中层首先自己得先优秀。
一家生产自行车链条的企业，在创业初期依靠一批志同道合的朋友，不怕苦不怕累，不讲条件，从早到晚拼命干。公司发展迅速，经过几年的发展，员工由原来的四五个人发展到上千人，产值由原来的每月几千元发展到每月上千万元。企业大了，人也多了，但老板明显感觉到，公司中层领导越来越忙，而工作效率越来越低。这时候和老板一起创业的公司中层领导开始讲条件，讲待遇了。
老板开始从外界招聘中层来冲击这支“老”的中层管理队伍，但是这些中层领导无一例外，不是水土不服，就是被排挤出局，到最后只要有新的中层领导被招来，公司里的中层们就赌他是否能创造最短时间离开公司的记录，最终回到老路，重用“功臣”们。加薪后，中层们的热情也很高，工作十分卖力，好像又恢复到往日的日子，但这种好势头不到两个月，又慢慢恢复到原来的状态。
这家公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点，但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神就没有了。
中层领导不但要保证自己优秀，而且应该是造就卓越企业的领路人，同时还应该是企业文化的倡导者、示范者与建设者。因为，企业经营理念的倡导、价值观的确立并使之深入人心，需要中层领导去传播、执行和示范，因此他们的素养如何，直接决定了一个企业的文化优劣与走势。观察那些不成功的企业，我们往往可以发现其根本原因在于企业的中层领导缺乏文化素养或文化素养不高，这也是导致企业不能有大发展的直接根源。
司马东明曾是某跨国公司的中层领导，但总感觉有种说不出的阻力在阻碍着他，自己的才能没法充分发挥。一个偶然的机会，他结识了某企业老板赵先生，经过多次洽谈后，司马东明被重金聘为这家企业的销售部经理。谁知刚上任三个月，销售代表张峰就被客户投诉贪污返利，审计部的调查证实了这一点，而且返利单上居然有司马东明的签名。这事让赵老板很是光火，于是他亲自到销售部质问司马东明。
“你手下的销售代表贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？！”
司马东明辩解道：“我也知道了这件事。按照流程，张峰是把返利单报到我的助理那，她审查并整理好后，再给我签字。我的工作也多，可能当时没看清楚。”
“是没有看清楚那么简单吗？你的工作比我还多？”赵老板怀疑地看着司马东明。
由于司马东明到公司的时间不久，对销售部的关系还没有理顺，甚至在某些情况下，他还得顺着助理的意思签署一些文件。赵老板前去质问的意思，其实并非要处理哪一个人，只是希望不要再出现类似的问题了。可司马东明却还在嗫嚅着解释原因：“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。”“处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你!”赵老板对司马东明这种模糊的态度很气愤。
司马东明做错了也说错了。在赵老板眼中，司马东明是代表销售部的，只要是销售部出了问题，无论责任是多是少，一定有司马东明的责任。所以一旦出了状况，司马东明要首先认错，而不是一味推脱，更不能拿小小的助理垫背，这种缺乏责任心的举动只会让老板愤怒：公司的经理都不愿意承担责任，怎么能管理员工呢？员工怎么能服从呢？
老板知道出了问题，惩罚当事人不是唯一办法，关键是不让问题发生。有人主动承担责任了，大家才好尽快静下心来，寻找解决问题的办法，否则人人自危，怎么有心思想解决的办法呢？反过来，一旦中层领导把责任扛下来了，下属就可能和中层一起想出根本解决问题的办法，才可能跳出来承担属于自己的责任，因为这时比较“安全”，不会一个人“死”。
所以无论从老板的角度，还是从下属的角度，中层领导都要首先跳出来承担责任。而承担了责任的中层会得到老板的看重，也得到下属的拥戴，这样反而更“安全”。所以，当听到司马东明不但不敢承认错误，还在抱怨助理办事不力时，老板当然要火冒三丈了。
赵老板说道：“本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的。不过现在得考虑一下你的能力问题了。”
成功的企业都有一流的中层管理出来的，而成功的管理需要有一流的中层来主持。因此，一流的中层就是一流的“管家”。一位企业管理学家在描述成功的企业中层时这样说：“他们奋不顾身地冲向广阔的经济战场，开辟出一片又一片创新的领域；他们具有青年人的好奇心、发明者的创造欲、初恋者的新鲜感、神经质般的敏感性以及建设者和破坏者兼备的变革意识。而作为一流的中层，他们同时还必须具备非凡的领导才能和优秀的文化素养。”
当然，这种才能和素养并不是每一个中层领导都有的。不管你加盟的是哪种类型的企业，也不管你当的是何种级别的中层，首先必须解决的是适应该企业文化的问题。其实有没有权力只是表象，甚至业绩和能力的证明也不是最重要的，最核心的东西在于中层能不能融入这个企业的文化之中，能不能尽快适合这块“土壤”。如果你呆在企业一段时间后仍对这个企业的文化一知半解，你就不可能成为优秀的中层。
作为企业的中层领导，必须有足够的耐心去证明自己的能力和等待企业老板的认可，千万不能太心急，因为事实上不存在理想的环境。如果用理想化去主导行为，到任何企业都会碰壁。你会发现“这个企业跟自己想像当中的不一样。我过来是做总经理，所有的财权、人权都应该交给我。”即使这些期待终会实现，但需要一个逐步的过程。毕竟，我们的万里长城不是一日建成的。
成为一流的中层
不忍受屈辱，怎么能够担负重任？这句话，对于所有中层领导来说，尤为重要。
“忍辱负重”是忍受耻辱劳怨而肩负重任的意思。历史上忍辱负重的事例不少，如越王勾践被吴国打败后，忍受了到吴国当人质作奴仆的屈辱，最后实现了他兴趣灭吴的大计；还有汉代的司马迁，宁可忍受腐刑之辱，终于完成了史家绝唱——《史记》。这些古人，堪称忍辱负重的典范。
为了坚持自己的追求，而忍受一切难以忍受的东西。为什么这么说呢？由于处在特殊的位置，很多时候，中层领导在工作中常常会受到来自各方的压力：老板的责难，同级主管的误会，甚至是员工的抵触和客户的责骂。这时候该怎么办？是抱怨还是一走了之？当然不能。因为这样不但解决不了任何问题，或许还会因一时的冲动，让自己陷入被动的局面中。中层领导正是明白了这个道理：面对羞辱时，往往需要你学会忍耐。因为他们首先想到的不是自己的面子，而是如何以此为契机，让自己的能力和素养获得快速的提升和飞跃。
忍得一时之辱，最终成就一番大业的例子比比皆是。
日本三井物产的总裁八寻俊邦就是一个典范。1940年，由于八寻俊邦业绩非常突出，总部把三井物产调回来任为神户分店的橡胶课课长。但在他任课长期间，由于橡胶行情大幅下滑，加上他的应变措施出台太慢，给公司造成了重大的损失，八寻俊邦因此被降为一般职员。其实，业绩下滑在很大程度上是外在客观原因造成的，而公司老板将错误完全归咎于八寻俊邦的头上未免有失偏颇，何况他还是有功之臣，但老板还是毫不留情地将他降了职。可能很多中层领导遭遇这样的情况时，会感到莫大的耻辱，甚至对企业失去信心，一走了之另谋高就。但对八寻俊邦来说，受到这样的处罚虽然让他感到既难过又羞辱，对他打击也非常大，但他还是选择了忍耐。他从哪里跌倒，就要从哪里爬起来。
他告诉自己：以前的光荣都已成为过去，重要的是今后再遇上问题时要懂得如何处理、应变。他在内心不断地鼓励自己：“绝不气馁。”他很快调整了自己的心态，重新带着巨大的热情投入到工作中去。一年后，八寻俊邦被分配到石油制品部门，他感到展现自己才华的时机到了，于是开始大展拳脚。很快，他升任为三井物产化学品部门的部长。最终，他成为三井物产的总裁。
从八寻俊邦的经历中，我们明白了这样一个道理：忍辱并不代表无能，今天的忍辱，是为了明天能够更好地负重。但现在，很多中层领导都不明白这个道理。
我们经过总结认为，在中层领导中有以下三种人：第一种，一点不能“忍”，一碰就有“气”，谁也说不得，谁也惹不得。显然，这是最差劲的中层。第二种，遇到指责，认真思考，有则改之，再接再厉。即使是别人犯了错，自己也要承担大部分的责任。也许你会说，这种中层领导就是最好的了。但我们并不这样认为。第三种，主动“找气”受。也许你会奇怪，为什么要主动“找气”受呢？当你处于中层的位置时，相对基层员工来说，就是处在高位上。此时，员工出于对你的敬畏，你听到的指责声会大大减少，同时也减少了你倾听问题的机会，很容易飘飘然而不自知。而优秀的中层领导会放下自己的架子，主动深入基层，既能看到组织中存在的问题，也能看到自己身上存在的问题。因此，第三种中层才是一流的中层！
清朝初年的康熙皇帝就是个非常能忍受的人。康熙是中国历史上少有的一位明君，在位61年，励精图治，开疆拓土，使中国成为当时世界上幅员最辽阔、人口最众多、经济最富庶、文化最繁荣、国力最强盛的国家，开创了康乾盛世的大好局面。
康熙的父亲顺治很早就离开了他，他8岁就登基了。顺治在遗诏中特别安排了四个辅政大臣辅佐他：第一个是索尼，但他年纪太大；第二个是苏克萨哈，年纪又太轻；第三个是遏必隆，个性很软弱；第四个是鳌拜，很有能力，但非常专断。
熟悉清朝历史的人都知道，鳌拜最后成为权倾朝野的权臣，连康熙都要受他的辖制。康熙14岁开始亲政，那一年，鳌拜要处死苏克萨哈，康熙不愿意，鳌拜与康熙起了争执，居然挥拳相向：“我说杀就杀！他非死不可！”结果，苏克萨哈人头落地。身为皇帝要承受这样的委屈，我们可以想见当时康熙的愤恨与痛苦。据说他在花园里面咬牙发誓：“我要干掉这个鳌拜！”他的祖母孝庄太后正好站在他后面，她说道：“放肆！这种话如果让鳌拜听到，还有你当皇帝的份吗？！”康熙低着头，一言不发，心中暗暗发誓一定要除掉鳌拜。
康煕亲政后，鳌拜竟图谋废君改朝，康熙被迫拼死相争。16岁那年，康熙终于等到了一个机会，最终智擒鳌拜，肃清政敌。
康熙8岁登基，10岁开始跟鳌拜起正面冲突，一直等到16岁，才终于有机会诛除鳌拜。当年，康熙的年纪还那么小，如果沉不住气，也许会早早被鳌拜废掉，甚至会无声无息地死去，但康熙非常沉稳，面对鳌拜能够委曲求全，等到时机成熟再把他除掉。连皇帝都是要承受委屈的，因此你要学会忍受。
当中层领导面对“辱”时，应该明确以下三点：小不忍则乱大谋，当你的决策和工作能力受到怀疑与不理解时，如果激烈争辩甚至愤然离去，都可能会导致你的理想、价值无法实现。若能忍得一时之气，将眼光放长远，日后必将成就大事。“辱”是你成长中最好的老师，“辱”的另一层含义是我们本身有没做到位的地方。当受到批评甚至辱骂时，优秀的中层领导会立即自我反省，是否因为自己的能力不够，或做事方式不妥。有时，中层领导很难看清自己，而旁观者的眼睛总是能看到你的不足。不妨将此当作自己成长的契机，放下架子，让“辱”引导你改正缺点，迅速成长。也许我们所受的“辱”是不白之冤，但与其生气，不如争气。当遭受误解时，不妨用行动和事实来改变现状。当你做出成绩时，不仅能让企业老板看到你的能力，更能看到你的胸襟与气度。为解决问题去主动找“辱”，是对事业负责的最高体现。
作为中层领导，若能做到以上三点，则必会成为企业老板和员工眼中最值得信任的管理者，也必将成为眼光长远、心怀远大抱负的优秀中层。
